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零售变革的这些年零售商们究竟做错了什么

2019年01月11日 栏目:生活

零售商两极分化的鸿沟仍在裂变,随着裂变加剧,呈现出了冰火两重天的凄凉与热闹。在目光拥向繁荣的同时,不得不面对另一面的没落。繁荣与没落如此醒目

零售商两极分化的鸿沟仍在裂变,随着裂变加剧,呈现出了冰火两重天的凄凉与热闹。在目光拥向繁荣的同时,不得不面对另一面的没落。繁荣与没落如此醒目地站成两队,一边灯光闪耀,一边暗淡无光。反差足以引发深思,没落的零售商究竟犯了哪些错?

对失败者的关注——现在定义为失败可能言之过早,但这些零售商无疑走在了时代后面,正在被消费者抛弃,关注他们,或许比关注那些风头正劲的零售商更有意义。没落者走过的路,其他零售商也可能会走,也可能犯同一个错误。现在要给这些弯路设置路障、警示牌。

这些年,我们犯过的错。

战略规划的偏离对零售商来说,战略是一种选择,这种选择决定了做什么和不做什么。头脑清醒的零售商在做战略规划时,首先考虑的是企业长期发展,而长期发展需要打地基、筑堤、修建防护,这样才能保证城池稳健。但许多零售商在面临如此多的基础建设时,竟然转移了战略目标,他们把战略方向移到了“短、平、快”。

对利润盲目关注

利润是衡量企业经营的一个重要指标,也是许多零售商KPI考核的重要内容。管理人员在KPI考核的重压之下,经营思维也发生了重大变化。如商品管理上:引进新产品,不把符合企业经营定位、符合目标消费者购买需求作为目标,而是把毛利作为首要标准,盲目引进高毛利商品,将畅销、敏感商品排之在外。

商品引进策略的调整,时间一久就显现出弊端。卖场货架上布满了高利润货品,消费者在店内越来越找不到中意的商品,因此光顾的次数越来越少——当然,客流的减少受多方面因素影响,但商品是一个重要因素。当利润成为一根指挥棒,经营规则就瞬间发生了变化,管理者视利润为上,执行者就变得唯利是图。

只要盈利,必须盈利

一个良性运转的零售商,追求的结果当然是盈利。但如果一个身体不是那么健康的零售商,只强调盈利、或采取杀鸡取卵式的盈利,其实是在见利忘义,用透支健康换取一时的高增长。当把目光停滞在盈利这个狭窄的窗口时,零售商上下的举动都变得有些“可笑”:凡是有损利润的活动都被取消,凡是降低毛利的促销都被叫停,凡是费用过大的项目都被停止……一再紧缩的口袋让零售商的利润呈现“回光返照”式的高增长。

目光短视,忽略长期目标

当短期增长与长期目标发生矛盾时,毫不犹豫地用短期增长牺牲长期目标。许多零售商一味重视当前利益,忽视企业的成长力和发展力,一旦短期增长失去爆发力,企业就会立即陷入困顿。

零售商的战略发生偏离,就像子弹偏离了靶心,战略规划成为一颗“废弹”。许多零售商在“今天”处于困境之中,其实是“前天”的决定奠定了今天的处境。

核心价值观的失守核心价值观是企业的内核,只有保证内核足够新鲜、有活力,才能激发企业的创新力和生命力。

许多企业都有坚定明确的核心价值观,如阿里的“六脉神剑”,分别是客户、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,华为的核心价值观为团队合作、成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信,核心价值观成为企业管理、经营的重要指导。

但一些零售商早冲破了核心价值观筑起的堤坝,虽然这些企业仍把核心价值观印在小册子上、挂在墙上,但实际行动却如脱了轨的列车。

对经营不再抱以敬畏之心,制定与企业核心价值观不相符的制度、策略,从管理者到执行者都漠视这种偏离行为,核心价值观成为一只断了线的风筝。所有人都看到风筝迷失方向,但所有人都缄默不语。

行事草率

不再把商业理论作为准绳,以个人意志为转移,个人言语被无条件放大,也不再以研究顾客、研究市场作为工作基准,全是“拍脑袋”决策,这让决策朝令夕改,草率的管理规则不光让企业迷失方向,也令员工与顾客无所适从。

抄近路、走捷径,投机取巧。为减成本而减成本,一味降低看得见的费用,缩减看得见的成本,甚至严重与经营现状背离也在所不惜。为了减成本,不更新设备、不美化店堂、不做过多装饰……不愿意为一切看不见收入的投入花费金钱,让“省”成为“长”的动力。企业内遍地都是立竿见影的决策,零售商失去了成长的动力。

对问题的探究,不再是思考的结果,失去思考的原动力,对出现的问题、状况不深入研究、不找问题根源,敷衍了事,为了找答案而找答案。失去思考力的零售商,就像一个人失去了精气神,萎靡不振。

重报告,轻行动

当一家零售商过分关注数字,只以数字论业绩,其实这是的轻率。数字背后的原因、行动都不再受到重视,所有人都为了一个好看的数字而努力。许多零售商还出现了靶心效应,不管之前靶心在哪里,只把子弹射到的位置当成靶心:企业内一个新的口号提出后,上上下下想尽办法寻找和口号相符的论据,只为了让口号的宣传内容更加充实,而不管经营的核心到底是什么。

核心价值观的失守,让零售商失去了有力的保障,摒弃核心价值观,看似轻装上阵,其实是赤裸前行,在寒冷的“冬天”,没有一件抵卸寒冷的衣装怎么前行?

对员工的忽略员工是创造效益的人,而不能一味认定为成本。零售业是劳动密集型行业,当效益成为不能承受之重时,员工就成了压倒骆驼的一根稻草。

效益下行,许多零售商都把减员作为了自救的步。其实不止是零售商,其他行业的企业也是如此,在百度输入裁员,会密集地跳出裁员信息,许多大公司的裁员人数达到四位数。

在零售业,盲目裁员将直接影响顾客的体验。店内人手不足,顾客想咨询找不到员工,商品缺货不能及时补货,店内环境维护出现空缺……需要在裁员与维护正常运营管理之间找到一个平衡点,这个平衡点能让员工在工作时间满负荷工作,又不会因人手不足出现服务的空档,这个平衡点不是这么容易找到。虽然缺乏足够的数据支持,许多零售商还是举起了裁员的大旗。裁员过后呢?恐怕是一地鸡毛。

德鲁克曾说,“企业衰退的迹象是不再对合格、能干、进取的人才有吸引力”,这句话值得许多零售商深思。从什么时候起辞职的员工突然开始增多,而且辞职的员工大是能干且有进取心的人,这是一个警示信号,这些员工对企业的抛弃值得零售商审视自己。但大多自以为是的企业都忽略了这个信号,无视员工背离,夜郎自大。如果一家零售商不再拥有合格、能干、进取的员工,企业将成为一潭死水,怎样顺势发展?失去人才的企业寸步难行。

为什么这些合格、能干、进取的员工会离开?大约有以下几个原因:

一是职位晋升不公平,不能给员工提供合理的晋升路径;

二是未给员工提供发挥能力的外部环境,试想一家零售商信奉说得好比做得好,那会怎样;

三是不能创造公平的竞争氛围,以人论事,而不是以事论事;

四是待遇无法达到预期。

一些零售商经过多年的发展,机构变得臃肿、人员结构复杂,带来的直接弊端是互相推诿,有成绩都抢、有问题都躲,一件小事需要层层论证、级级签字,精力消耗到无以复加。

星巴克曾为留住老员工而增加福利保险计划,创始人霍华德·舒尔茨发现,给老员工增加福利,比增加一名新员工要节省50%的成本。而有的零售商却不这么认为,仍对员工采取轻视态度,一方面老员工大量离职,一方面招聘新的员工。无法留住老员工、招聘新员工困难,这是许多零售商遇到的棘手问题。

对顾客的漠视零售商的误区,一面强调顾客无比重要,另一面却在各方面漠视顾客。顾客是零售商生存的根本,因此顾客是重要的;但顾客究竟是如何想的、他们喜欢什么样的商品、愿意享受什么样的服务,许多零售商并未能真正站在顾客立场想他们所想。

口头上的重视仅是一种姿态,行动上的重视才是结果。进入一家人气并不太旺的卖场,随处可见管理者的“想当然”:卖场通道设置根本容不下两辆小推车并行,推车的顾客只得左躲右闪;堆头林立,就像他们迫不急待的心情,只想无止境地向顾客推销,却忘了给顾客思考的空间和时间;卫生间脏乱,以为这与购物无关,可真的无关吗;收银台前面排满了长队,不是顾客太多,而是开的款台太少,引起顾客抱怨;高毛利商品遍布货架,而顾客想要的商品却很难找到……这是管理者对顾客的轻视,他们坐在办公室里,用想象的美好换来现实的残酷。

卖场里表现出的漠视,只是表象,深层次原因来自于内在变化,归根结底是对经营的漠视,只考虑企业利润,为了求得报表上的好数据,只想“我”的立场,而从不考虑“他”——顾客,许多零售商独自“揣摩”顾客的心思,以为那是顾客想要的,任何经营决策只以“我”的意志为转移。

轻率地判定顾客的感知,轻视顾客的智商。这种轻视是来自于心底的那种草率,做任何决策从不考虑顾客的感受。一家门店做促销活动,顾客在收银台交了款,被告知能以低价换购商品,换购地点在停车场附近,不管有没有开车,都要拎着一堆物品去停车场,大多没有开车的顾客放弃了换购的想法——设置活动方案时,为什么就没有人预计顾客会遇到麻烦?那种来自心底的优越感让经营者漠视顾客的需求。

自认为能为顾客代言,但顾客的想法与需求,需要有根据的判断,这种判断可能基于大数据的积累与分析,也可能是对顾客细致入微的观察,不管用什么方式,判断不是来自凭空猜测。坐在办公室里论战不如实地到卖场看看顾客的反应,听听顾客的抱怨声,也听听顾客的心声。许多零售商的管理者可能许久都没有亲身“体验”过卖场氛围,体验不同于视察、不等同于查看,而要放低姿态、放下身段,立场和视角的转换,可能会发现许多新的事物和新的感想。

这些前进中的路障,降低了零售商的前行速度。低处的风景更耐人寻味。为何走到了低谷,如何走出低谷?这是许多零售商要迫切解决的现实问题,诗与远方不属于他们,他们需要应对眼前的苟且,需要把眼睛重新擦亮,再出发。

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